Dominika Rafalska: Czy Pana zdaniem dziekan jest także menedżerem?

Profesor Piotr Stec: Tak.

W takim razie dlaczego na stanowiska szefów wydziałów czy także uczelni nie aplikuje się z zewnątrz? Dlaczego nie jest to konkurs ekspertów, ludzi z doświadczeniem w zarządzaniu?

Po pierwsze, de iure taka możliwość istnieje, choć niezbyt często się z niej korzysta, zwłaszcza w naszych warunkach. Tu bardzo ważna jest znajomość branży. Dlatego nawet w krajach stosujących konkursy zwykle wygrywa ktoś z doświadczeniem uniwersyteckim. Po drugie, dziekan czy rektor to jest nadal primus inter pares. Dziekan musi być więc i uczonym, i menedżerem. Po trzecie – i to jest jednak pewien problem – funkcje dziekańskie i rektorskie mają charakter kadencyjny. Proszę sobie wyobrazić, że konkurs na stanowisko rektora wygrywa ktoś ze świadomością, że za cztery lata może być bezrobotny.

Przyznam, że nigdy nie słyszałam o takim przypadku. Pan słyszał?

Jeszcze nie. Możliwość powoływania dziekanów i rektorów w drodze konkursu jest nowością. Tylko niektóre uczelnie wprowadziły ją w swoich statutach. W praktyce konkursy zaczną działać – o ile któraś uczelnia taki konkurs ogłosi – dopiero w tym roku wyborczym. Jestem ciekaw, jak to będzie funkcjonować i czy np. dobrzy menedżerowie uczelni będą gotowi przenieść się do innych ośrodków.

Czy jako dziekan czuje się Pan wyposażony w odpowiednie narzędzia, żeby sprawnie zarządzać swoim wydziałem?

Myślę, że tak. Moim zadaniem jest przekonanie ludzi, że warto robić to, co razem robimy. W biznesie robi się to czasem metodą kija i marchewki. Tutaj przez empowerment, przez pokazywanie, że to, co robimy, ma sens, i przez angażowanie ludzi. Ważne jest także to, by pamiętać, że w naszym systemie prawnym uczelnią współzarządzają wszystkie akademickie stany. Nie tylko pracownicy uczelni, ale także studenci i doktoranci, których rola w procesie zarządzania wydziałem jest nie do przecenienia.

A jednak w jednym z artykułów opublikowanych na swoim blogu napisał Pan, że jako dziekan czuje się Pan pozbawiony możliwości podejmowania racjonalnych decyzji kadrowych. Wspominał Pan na przykład, że chcąc awansować pracownika na wyższe stanowisko, musi Pan i tak rozpisywać tzw. otwarty konkurs, mając cichą nadzieję, że nikt z zewnątrz się do niego nie zgłosi, bo przecież tego wymarzonego kandydata Pan już ma…

Przez kilka miesięcy, jakie upłynęły od czasu tamtej publikacji, częściowo zdążyły zmienić się przepisy. Teraz, przy odpowiednio długich okresach zatrudnienia – powyżej trzech lat – możliwe jest przedłużanie umów bez konkursów.

Dodatkowo, na skutek zmian w kodeksie pracy, zatrudnianie na uczelniach na umowy na czas określony też będzie wkrótce jedynie wspomnieniem. Maksymalny czas, na jaki można zatrudnić pracownika w ten sposób, to bodaj 33 miesiące. Każde zatrudnienie na dłuższy okres będzie wymagało zgody inspektora pracy. I prawdopodobnie w sposób naturalny pojawią nam się umowy na czas nieokreślony na uniwersytetach.

A instytucja mianowania?

W tej chwili funkcjonuje ona już tylko w stosunku do profesorów zwyczajnych i tych pracowników, którzy zostali mianowani na starych zasadach. Tak że jest to również kategoria wymierająca.

A co z umowami-zleceniami? Pytam o to tak szczegółowo dlatego, że z moich obserwacji wynika, że do tej pory uczelnie broniły się przed zawieraniem kontraktów na czas nieokreślony, stawiając wielu młodych naukowców w bardzo niewygodnej sytuacji. Naukowcom proponowano często umowy czasowe na przemian z umowami-zleceniami, przerywającymi bieg liczenia umów czasowych, po których teoretycznie powinno już nastąpić zatrudnienie na czas nieokreślony. Słowem, wiele uczelni robiło wszystko, aby tylko nie zatrudniać na kontraktach na czas nieokreślony.

Tutaj trudno o jednoznaczną ocenę. Sam nie spotkałem się z taką praktyką. Przypadki, o których Pani mówi, mogą sugerować, że uczelnia bała się problemów związanych z ewentualnym zwolnieniem pracownika – według przepisów obowiązujących jeszcze kilka lat temu było to bardzo trudne – albo że często zmieniała się liczba studentów lub sytuacja finansowa uczelni i nie można było prowadzić innej polityki zatrudnienia. W grę mogły wchodzić także inne przyczyny.

Oczywiście zatrudnianie na umowach cywilnoprawnych w pewnych przypadkach ma sens. Dotyczy to zwłaszcza takich kierunków jak choćby prawo, gdzie kontakt z praktykiem, znawcą jakiejś wąskiej dziedziny, jest ważny. Dlatego często powierza się prowadzenie jakiejś niewielkiej liczby godzin praktykom – zleceniobiorcom. Czasem można w ten sposób związać z uczelnią ludzi, dla których nie będzie dość godzin na etat itd.

Wróćmy na chwilę do konkursów na stanowiska uniwersyteckie. Mają one wielu krytyków. Co Pana zdaniem jest z nimi nie tak?

Przepisy dotyczące konkursów były tworzone z najlepszymi intencjami, tylko nikt nie pomyślał o tym, że mogą utrudniać awansowanie pracowników. Bo jeśli mam pracownika, który dobrze pracuje, rozwija się naukowo itd., to muszę go jakoś dowartościować, choćby awansować. I w tej dziedzinie jest jeszcze dużo do zrobienia.

Co na przykład?

Na przykład to, że pensja pracownika uczelni powinna być powiązana ze stopniem awansu zawodowego. Kiedyś mieliśmy stanowisko asystenta z doktoratem, czyli starszego asystenta. Gdy robił on habilitację, zostawał docentem i dostawał wyższą pensję. Gdy zostawał profesorem, przysługiwała mu w uczelnianej strukturze kolejna wyższa kategoria zaszeregowania.

Teraz jest tak, że asystentowi, który zrobi doktorat, zgodnie z uczelnianym taryfikatorem płac nie wzrasta pensja. Ale już adiunktowi, który zrobi habilitację – tak. Jeśli jednak ten sam adiunkt zostanie później profesorem zwyczajnym, również nie dostanie podwyżki, dopóki nie zostanie zatrudniony na stanowisku profesora zwyczajnego…

Z perspektywy menedżerskiej najbardziej opłacalne jest więc trzymanie pracownika na stanowisku asystenckim aż do profesury. Bo wtedy jako dziekan dostaję na takiego pracownika dotację taką jak na profesora, a równocześnie wypłacam mu pensję asystencką.

Skąd się wzięły konkursy? Czy to wyraz braku zaufania ustawodawcy do władz uczelni?

Konkursy istniały od zawsze. Ale równocześnie można było także awansować w procedurze wewnętrznej. Czyli na przykład mógł być awansowany – bez konieczności rozpisywania konkursu – pracownik, który zrobił habilitację i spełniał warunki przewidziane w statucie uczelni czy uchwale senatu. A później w przypadku uczelni gdzieś to wypadło.

Jak to: wypadło?

Tak, bo o dziwo w przypadku instytutów Polskiej Akademii Nauk tylko pierwsze zatrudnienie odbywa się w drodze konkursowej.

Skąd wzięło się takie zróżnicowanie?

Nie zawsze przy nowelizacjach pamięta się o zmianie wszystkich przepisów. Takie sytuacje się zdarzają. Na przykład przez lata w instytutach panowskich funkcjonowali docenci doktorzy habilitowani, chociaż stanowisko docenta zlikwidowano na uczelniach bodaj w 1990 r. To są rzeczy wynikające z różnic w pracach legislacyjnych.

Sądzi Pan, że dzięki zmianom, o których Pan wspomniał, zarządzanie wydziałami będzie teraz łatwiejsze, a dobór kadr bardziej logiczny?

Trochę łatwiejsze. Liczymy też na to, że w procesie deregulacji wykreśli się jeszcze kilka paradoksów.

Jakich?

Na przykład, jeśli tworzę nowy kierunek i mam kadrę, zespół ludzi z zewnątrz, którzy zgłosili swój akces do minimum kadrowego, to ja ich też nie mogę zatrudnić bez przeprowadzenia konkursu.

I na czym polega problem?

Na tym, że mogą wygrać ludzie, którzy nie będą tworzyć dobrego zespołu. Rekrutując taki zespół, wiem z jednej strony, że poszukuję określonych specjalistów. Ale z drugiej strony chciałbym jeszcze, by osoby te umiały ze sobą współpracować.

Poza tym ludzie, składając oświadczenie, że idą do mnie do pracy, mówią także potencjalnie swojemu pracodawcy, że są z niego niezadowoleni. Więc w najgorszym przypadku – jeśli jednak przepadną w konkursie – zostają z pracodawcą, który wie, że go nie lubią i chcieli się z nim rozstać, a ja na przykład dostaję ludzi, którzy, owszem, są świetnymi specjalistami, ale nie potrafią ze sobą współpracować.

Skoro już mówimy o awansach i ruchach kadrowych, chciałabym zapytać, jak Pan ocenia obecny system oceny pracowników naukowych.

Ten system działa raz lepiej, raz gorzej. Ma swoje luki, bo zakłada np., że wszyscy będziemy się zajmować przede wszystkim nauką, a w mniejszym stopniu dydaktyką. To jest system pomyślany pod kątem awansowania uczonych. Tymczasem jest mnóstwo świetnych dydaktyków, którzy niekoniecznie mają czas, chęć czy potrzebę pracy naukowej.

Pojawia się pytanie - co z nimi zrobić?

Jest pomysł przygotowania osobnej – dydaktycznej – ścieżki awansu. I tu pojawi nam się problem, bo o ile pracownika naukowego z habilitacją mogę zaliczyć do minimum kadrowego i jeszcze przydaje mi się to przy parametryzacji, to powstaje pytanie, co ma zachęcać uczelnie do inwestowania w rozwój pracowników, którzy chcą się skupić na dydaktyce czy na wdrożeniach. Bardzo rzadko jest tak, że jesteśmy świetni we wszystkim, co robimy. Więc tu potrzebne będą zmiany systemowe, i to takie, które sięgają nie tylko do Prawa o szkolnictwie wyższym, ale też do ustawy o stopniach naukowych, zasad tworzenia minimów kadrowych, zasad finansowania nauki. To jest prawdziwe wyzwanie.

Czyli potrzebna jest nowa reforma? W jednym ze swoich tekstów pisze Pan, że kolejnej już nie przeżyjemy…

Dlatego wolę dostrojenie tego, co już jest. Teraz piłka jest po stronie władzy publicznej, która musi powiedzieć, czego chce i jak sobie wyobraża rozwój nauki i szkolnictwa wyższego. Te zmiany można łatwo zapoczątkować, ale one nie zaowocują w perspektywie jednej czy dwóch kadencji, tylko w perspektywie dekady czy dwóch. Co oznacza, że ten projekt wizji strategicznej rozwoju szkolnictwa wyższego musiałby znaleźć wsparcie, które by przekroczyło większość w parlamencie. Czyli ludzie, którzy za lat 10 czy 15 wygrają wybory, muszą być przekonani, że zaczynają coś, co warto będzie kontynuować. A w Polsce co kilka lat zmienia się sposób myślenia o ustawodawstwie. Myślę, że jeśli będzie jasna wizja tego, jakie zmiany powinny nastąpić, to dostrojenie tego, co już jest, do tej wizji powinno się udać. Ale wysiłek będzie duży i wiele determinacji będzie wymagało, jak każde zarządzanie zmianą, przekonanie do niej zarówno polityków, jak i obywateli, a także pracowników uczelni i instytutów naukowych.

Kto miałby tę wizję przedstawić?

Idealnie wyglądałoby to w ten sposób, że minister nauki i szkolnictwa wyższego ma pomysł, który konsultuje ze środowiskiem. Następnie wypracowujemy założenia strategiczne, które później przerabiamy na ustawy. Takie reformy zajmują zwykle sporo czasu. Wzorce są. Wystarczy popatrzeć na to, co zrobili w tej sprawie Czesi czy Niemcy, na dyskusję o problemach szkolnictwa wyższego we Francji…

Czy w Polsce toczy się podobna dyskusja?

Tak, ale pytanie, czy ktoś wsłucha się w głosy padające w tej dyskusji i spróbuje wyciągnąć z nich wnioski.

Piotr Stec – doktor habilitowany nauk prawnych, profesor nadzwyczajny Uniwersytetu Opolskiego. Od 2012 r. dziekan Wydziału Prawa i Administracji UO. Specjalizuje się w prawie własności intelektualnej i prawie cywilnym porównawczym. Radca prawny. Członek Komitetu Kryzysowego Humanistyki Polskiej.