Dominika Rafalska: W jednym z artykułów określił Pan siebie mianem „weterana debat o reformach szkolnictwa wyższego”. Gdy umawialiśmy się na dzisiejszą rozmowę, stwierdził Pan, że wiele Pana postulatów z tej dziedziny, nawet tych sprzed kilkunastu lat, jest nadal aktualnych… Czy to oznacza, że zmienia się świat, zmieniają się politycy, a problemy polskiego szkolnictwa wyższego pozostają niezmienne?

Prof. Stefan Jackowski: Inni zmieniają się szybciej… Tak bym to określił. Chociaż nie można też powiedzieć, że w ciągu ostatnich 25 lat nie nastąpiły żadne zmiany. Za zmianę fundamentalną uważam na przykład sposób rekrutacji na studia – odejście od egzaminu wstępnego na rzecz rekrutacji na podstawie wyników matur.

Uważa Pan, że to pozytywna zmiana?

Tak, co oczywiście nie oznacza, że nie należy doskonalić niektórych jej narzędzi. Ale generalnie warto zauważyć, że jest to zmiana, która sprzyja np. temu, że na studia na najbardziej prestiżowych uczelniach mają większe szanse trafić kandydaci także z prowincjonalnych ośrodków.

Później jednak jest coraz gorzej. Brak przejrzystych zasad i tworzenie własnych kryteriów przy rekrutacji na studia drugiego i trzeciego stopnia prowadzi np. do tego, że pierwszeństwo w przyjęciu na takie studia mają studenci macierzystej uczelni. Są uniwersytety, gdzie na dzień dobry dostaje się 1000 punktów tylko za to, że ukończyło się tam studia magisterskie. Studenci zamiejscowi mogą o takich studiach tylko pomarzyć.

Ma Pani rację. Tak się dzieje i to jest niewłaściwe. Ale z drugiej strony my na Wydziale Matematyki, Informatyki i Mechaniki UW nie stawiamy takich zapór, a mimo to liczba kandydatów na studia drugiego i trzeciego stopnia z innych ośrodków jest niewielka. Uważam, że nierówności, które wynikają z poziomu studiów pierwszego stopnia, trudno jest wyrównać w ciągu dwóch lat studiów magisterskich. Dlatego tak jak opowiadam się za rozdziałem studiów licencjackich i magisterskich, jednocześnie jestem za większą integracją studiów magisterskich i doktoranckich. To znaczy, że jeśli ktoś z mniejszego ośrodka chce przyjść na studia doktoranckie na nasz wydział, to najlepiej, aby zaczął tutaj edukację jednak od studiów magisterskich. Dzięki temu później jego przejście na studia trzeciego stopnia będzie płynne. Można też zakończyć edukację na magisterium.

Ale czy takie rozwiązanie nie pogłębia innego problemu? W Polsce jest kilka wiodących ośrodków prowadzących studia doktoranckie i uboga prowincja, która się nie rozwija.

Nie ma sposobu na generalne wyrównanie wszystkiego. Zwłaszcza jeśli mówimy o konkurencji w nauce. Jeśli uczelnie prowincjonalne chcą być lepsze, muszą sobie ściągnąć dobrą kadrę. Zawsze wyższy poziom będzie też miała ta szkoła, która ma lepszych studentów. A doktorów powinno się kształcić w silnych naukowo ośrodkach; nie wszyscy muszą w nich zostawać.

Moim zdaniem potrzebne są różne szkoły dostosowane do możliwości studentów, którzy przecież nie są tacy sami. Tak jest w USA, gdzie mamy college, który trwa cztery lata, mamy studia magisterskie i studia doktoranckie. Jeśli ktoś chce iść na studia doktoranckie, to po college’u idzie do graduate school, na ogół na innej uczelni. Po drodze składa magisterium, które przypomina pracę roczną. Robi się to, nie przerywając ciągłości studiów. Można oczywiście poprzestać na magisterium.

Jakie jeszcze zmiany w zakresie szkolnictwa wyższego ostatnich lat ocenia Pan pozytywnie?

Wprowadzenie do systemu studiów dwustopniowych. To jest dobre dla studentów, choć często bojkotowane przez uczelnie, które uważają, że to niepotrzebnie stawiana bariera w pięcioletnim procesie studiów. Umożliwia rozpoznanie swoich predyspozycji i bardziej świadomy wybór zawodu oraz także właśnie zmianę uczelni, choć to czasem niełatwe.

Jeśli chodzi o badania naukowe, to można powiedzieć, że zatoczyliśmy koło. Konkursowy sposób ich finansowania jest dobry, chociaż uważam, że rozbicie na badania podstawowe i stosowane nie jest mądre. Badania dzielą się tak naprawdę na te, które wynikają z inicjatywy naukowców, i te, które są zamawiane. Ten sam program badawczy może jedynie wynikać z ciekawości badawczej, a może być zamówiony w celu zastosowania.

A gdzie zmiany wciąż są potrzebne?

Zmiany są potrzebne przede wszystkim w sposobie zarządzania uczelniami. To jest problem absolutnie kluczowy. Trzeba pójść w kierunku merytokracji, patrzenia na rzeczywiste kompetencje osób zarządzających uczelniami. Uczelnie powinny mieć strategiczne wizje rozwoju, które podlegają ocenie jakiegoś realnego interesariusza zewnętrznego. Słowem, ktoś powinien formułować oczekiwania wobec uczelni i rozliczać je z ich realizacji.

Jakiego rodzaju oczekiwania?

Na przykład takie, żeby dana uczelnia awansowała w rankingu z czwartej do drugiej setki… Na to taki uniwersytet może odpowiedzieć, że owszem, zgoda, ale potrzebujemy na to takich i takich pieniędzy czy uprawnień. Potrzebny jest mechanizm formułowania przez uczelnie celów i rozliczania ich osiągnięć.

W tej chwili tak się nie dzieje? Jest przecież np. Polska Komisja Akredytacyjna…

Komisje akredytacyjne stwierdzają jedynie wypełnianie minimów ustawowych. To nie jest rozliczanie z celów. Chyba że za cel uznamy „spełnianie minimum ustawowego”… Jestem członkiem Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych. Porównujemy w nim uczelnie w lidze krajowej. Tymczasem można by zażądać, aby polskie uczelnie spróbowały zmierzyć się choćby w skali Europy Środkowo-Wschodniej…

Ale przecież podejmowano próby oceny pracy uczelni przez ciała zewnętrzne i formułowania postulatów zmian. Sam był Pan przecież ekspertem Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego do roku 2020, opracowanej przez Ernst & Young i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na zlecenie MNiSW.

Byłem… Ten program został zamknięty. Napisaliśmy projekt strategii do 2020 r. Została ona przyjęta, opłacona przez Ministerstwo Nauki i postawiona na półce obok wielu innych opracowań powstałych w ramach tego samego projektu. Jak Pani wie, także Fundacja Rektorów Polskich opracowała strategię, którą uważała za konkurencyjną. Poprzedni rząd próbował jeszcze nawet wyjąć coś pozytywnego z jednej i drugiej strategii, ale zostało to w końcu zaniechane. A trzeba powiedzieć, że oprócz tej strategii na zlecenie ministerstwa powstało też wiele innych analiz – dobrych praktyk zarządzania w innych krajach, systemu finansowania… To wszystko trafiło na półki. Zabrakło refleksji o tworzeniu środowiska ekspertów spośród osób zaangażowanych w te projekty. A strategię zleconą przez E&Y oraz IBnGR przygotował ciekawy międzypokoleniowy zespół, złożony zarówno z przedstawicieli świata akademickiego, jak i osób, które patrzyły na ten sektor z zewnątrz. Wyniki prac mogły być początkiem procesu planowania reform, ale tak się nie stało. Zostało to zaprzepaszczone.

Przez kogo?

Bezpośrednio, przez brak działań Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Nie bardzo rozumiem w takim razie, po co ta strategia została zamówiona?

Bo wtedy była linia polityczna na strategie. Zamawiano ich wiele, aż stwierdzono, że jest ich za dużo. To oczywiście tylko moja spekulacja, ale wydaje mi się, że zauważono, że te strategie wywołują poważne kontrowersje. A ponieważ miała być „ciepła woda” i nikogo mieliśmy nie denerwować, to te inicjatywy zostały zawieszone.

Trochę to przygnębiające. Z tego, co Pan mówi, wynika, że nie ma szans na realne zmiany w szkolnictwie wyższym, ponieważ pewnym grupom interesu nie zależy na tym, aby cokolwiek się zmieniło.

To jest gorzej niż grupy interesu. Została wykształcona pewna społeczna świadomość środowiska akademickiego, polegająca na tym, aby nic nie zmieniać.

Dlaczego?

Bo albo nie warto zmieniać, bo w zasadzie jest dobrze. Albo wiemy, że jest źle, ale przyzwyczailiśmy się tak żyć. Albo nas to w ogóle nie obchodzi… I te rozmaite punkty widzenia sumują się w jedno – najlepsze jest status quo. A trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że brak działania powoduje zwiększanie dystansu względem światowej, a nawet europejskiej konkurencji. Świetnie pokazuje to najnowsza książka eksperta zespołu Strategii SW E&Y i IBnGR, prof. Marka Kwieka pt. Uniwersytet w dobie przemian.

W dyskusjach na temat szkolnictwa wyższego mówi się często o kondycji „polskiej nauki”. Czy to pojęcie nie jest z gruntu fałszywe? Nauka jest międzynarodowa i tak powinniśmy o niej myśleć, jeśli chcemy marzyć o jakichkolwiek zmianach.

Ja staram się nie mówić o „polskiej nauce”, ale o badaniach naukowych prowadzonych w Polsce. One są częścią nauki światowej.

Czy w Polsce jest taka świadomość?

Ograniczona. Dyscypliny ścisłe zawsze zdawały sobie sprawę, że istnieją tylko w obiegu globalnym. Nauki humanistyczne i społeczne uważają się za bardzo lokalne. Chociaż osobiście nie rozumiem, jak można uważać historię Polski za coś lokalnego, skoro na przestrzeni dziejów tak wiele razy zmieniały się granice naszego państwa. Podobnie z naukami społecznymi. Przecież cały okres powojenny był czasem niesamowitej zmiany społecznej. I to jest bardzo interesujący przedmiot badań, które mogą być interesujące na świecie. A my piszemy o tym głównie po polsku. Słyszałem od profesorów, którzy pracują w USA i są dwujęzyczni, że chętnie dyskutowaliby o badaniach z tego zakresu ze swoimi studentami, ale nie mogą, ponieważ ukazują się one tylko po polsku. Dziwi mnie to. Jednak pewne dyscypliny, jak ekonomia czy psychologia, zrobiły spory postęp w wyjściu na globalny rynek naukowy.

Także młodzi naukowcy z Pana macierzystego wydziału zdobyli pięć grantów European Research Council. Pięć z czternastu, jakie zdobyły wszystkie polskie uczelnie w ciągu ostatnich ośmiu lat…

Na nasz wydział od lat przychodzi tłum olimpijczyków. A dla jakości szkoły najważniejsza jest jakość uczniów. To oni bowiem stawiają wymagania nauczycielom, tworząc wzajemnie napędzający się mechanizm. Te granty to oczywiście przede wszystkim wielki sukces naszych młodych kolegów. Wymieniłbym jednak trzy okoliczności sprzyjające temu, że talenty rozkwitają i nie uciekają na inne uczelnie. Po pierwsze, głębokie umiędzynarodowienie badań od najwcześniejszych etapów kariery naukowej; po drugie, płaska struktura organizacyjna wydziału – młodzi badacze nie są poddani presji autorytetów – i po trzecie, żelazna zasada współdzielenia zasobów, która pozwalała zawsze wybierać najlepszych i stwarzać im warunki do pracy.

Warto zauważyć, że matematyka i informatyka to dziedziny, które uczą pokory. Merytorycznie student z profesorem może dyskutować jak równy z równym. Albo jakiś dowód się zgadza, albo się nie zgadza. Albo umiemy problem rozwiązać, albo nie. I ten, kto umie, ma rację.

Wierzy Pan w to, że osiągnięcia naukowe Polaków będą w najbliższej przyszłości bardziej zauważane na świecie?

Jeśli się chce być w nauce światowej, to trzeba zajmować się tym, co ludzi aktualnie interesuje. Chyba że mamy tak rewelacyjny pomysł, że wylansujemy nowy trend. To na pewno udało się twórcom polskiej szkoły matematycznej w latach 20. XX w. Ale taki cud nie zdarza się zbyt często.

Czasami sukces przychodzi po wielu latach. Teraz na przykład odkryto fale grawitacyjne. Polscy relatywiści ze swoim najwybitniejszym przedstawicielem, prof. Andrzejem Trautmanem, zajmowali się tym przez lata i mają w tej dziedzinie niemałe zasługi. Ale dopiero teraz, po latach, wyniki ich badań są cytowane. Teoretyczne istnienie fal grawitacyjnych przewidziała przecież teoria względności Einsteina, choć sam Einstein nie bardzo w to wierzył. Jednak dopiero po 100 latach znaleziono potwierdzenie tej teorii i jestem przekonany, że teraz będzie niebywały boom na te zagadnienia.

Trzeba więc doprowadzić do tego, aby podejmowane były aktualne tematy. Wydaje mi się jednak, że bez aktywnej polityki kadrowej na uczelniach będzie to możliwe tylko sporadycznie.

Co to jest aktywna polityka kadrowa?

Aktywna polityka kadrowa polega na tym, że rektor czy dziekan, realnie oceniając badania prowadzone w ich instytucji i mając wiedzę o tym, co się dzieje w świecie, potrafią np. ściągnąć do swojej jednostki odpowiednich specjalistów, zainwestować w ludzi. Paradoksalnie potrafiły to zrobić mniejsze polskie uczelnie przy okazji rozpadu ZSRR. Naukowcy z Ukrainy czy z Rosji są dziś na słabszych polskich uczelniach. Te uczelnie, chcąc wypełnić minima kadrowe, wykorzystały pewną szansę i zaprosiły do współpracy naukowców z krajów byłego ZSRR. Tych najwybitniejszych ściągnęły najlepsze uniwersytety amerykańskie i zachodnioeuropejskie. UW i UJ minimalnie skorzystały z możliwości pozyskania tych średnich, ale i tak świetnych.

Dlaczego na największych polskich uczelniach tego nie zrobiono?

Dlatego że tam nie było to potrzebne do utrzymania minimum kadrowego. A podstawowa zasada polityki kadrowej polskich uczelni, zwłaszcza tych silniejszych, to chów wsobny. Mamy najniższą mobilność naukowców w Europie.

Czy to znaczy, że na polskich uczelniach nie myśli się w sposób globalny?

Ja nie dostrzegam takiego myślenia. Realizowana jest polityka nastawiona na przetrwanie oraz strategie indywidualne.

Gdy Pani pyta, w jaki sposób robić światową naukę, odpowiadam: trzeba ściągnąć światowych uczonych. Ludzi, którzy pisali doktoraty w bardzo dobrych ośrodkach. Tak w pewnym momencie zrobili Szwajcarzy. Na Politechnikę w Zurychu zaczęto najpierw ściągać Szwajcarów, którzy osiągnęli wysoką pozycję w USA. Zachęcono ich pensjami, tym, że mogliby pracować w ojczyźnie. Dzisiaj uczelnia ta jest w pierwszej dziesiątce w rankingu szanghajskim. Podobnie Politechnika w Lozannie, która osiągnęła niebywały awans w ciągu ostatnich lat. Wszystkie rekrutacje na tych uczelniach mają jednak wymiar globalny. Nie można być uniwersytetem Mazowsza, Kurpi i Podlasia i konkurować z tymi, którzy działają globalnie. Aktywna polityka kadrowa wymaga oczywiście pieniędzy, ale bez chęci i inicjatywy żadne pieniądze nie pomogą.

W polskich warunkach problemem jest ściągnięcie na uczelnię specjalisty z innej jednostki w kraju. Dlaczego?

Ponieważ uczelnie z jednej strony konkurują ze sobą, a z drugiej stanowią pewnego rodzaju korporacje. Gdyby rektor UW zaczął prowadzić agresywną politykę wyciągania kadry z UAM czy innego uniwersytetu, to pewnie na KRASP-ie nie mógłby liczyć na poparcie swoich inicjatyw. Prowadzenie akcji podkupywania sobie pracowników byłoby źle widziane w środowisku.

Na Zachodzie to jest możliwe, a u nas nie?

Na to składa się wiele elementów. Ale decydujące są mechanizmy, których u nas brakuje. A to, dlaczego nie można uruchomić tych mechanizmów, jest spowodowane i polityką, i mentalnością, i wieloma innymi czynnikami. To, czy w najbliższej przyszłości coś się zmieni w obszarze szkolnictwa wyższego, zależy w dużej mierze od decyzji władzy politycznej. W mojej ocenie w najbliższych latach nie ma na to szans.

Dlaczego?

Nie sądzę, żeby obecna władza chciała sobie otwierać pole konfrontacji. Tu trzeba jednak naruszyć pewne interesy i zwyczaje. Trzeba też mieć grono, które koncepcyjnie to opracuje… Sądzę, że takiej woli nie ma. Tak interpretuję też ostatnie ostrożne nominacje w ministerstwie. Niedawno pan minister zrobił rzecz bez precedensu – rozpisał konkurs na projekty ustawy. Trzy zespoły mają opracować projekty bez żadnych strategicznych wytycznych. Zresztą jest to eksperyment rozłożony na lata. Minister mówi, że nowa ustawa powstanie może za trzy lata, a wtedy to już niedługo będą kolejne wybory… Słowem, nie ma w tej chwili klimatu do zmian.

Myślę, że mówiąc o reformach w szkolnictwie wyższym, trzeba ponownie zdefiniować pojęcie autonomii szkół wyższych. Mam wrażenie, że od lat jest ono wypaczane. Autonomia oznacza coraz częściej nie swobodę badań naukowych, ale państwo w państwie, i służy usprawiedliwianiu takich zjawisk jak nepotyzm, wspomniany chów wsobny, nieuczciwa konkurencja, brak przejrzystości postępowań rekrutacyjnych, tworzenie dowolnych procedur przy zatrudnianiu pracowników… Generalnie „autonomią” można usprawiedliwić wszystko…

Autonomia uczelni jest zapisana w konstytucji, ale w granicach określonych ustawą. Realnie oznacza to tyle, że minister nie może wydać wiążącego zarządzenia, decyzji dotyczącej uczelni bez podstawy ustawowej. Ma to swoje wady i zalety. Zalety są takie, że wpływ państwa musi być usankcjonowany przez parlament, a przez to jest trudniejszy. Wada jest taka, że często nie można rozwiązywać doraźnych problemów. Nic nie można zmienić bez umocowania ustawowego. Aby coś zrobić, parlament musi dokonać nowelizacji ustawy. Wiele problemów, o których Pani mówi, bierze się stąd, że właściwie nie wiadomo, przed kim uczelnie są odpowiedzialne. Bo tak jak ja na to patrzę, to one są odpowiedzialne przed Bogiem i historią.

Przed społeczeństwem…

Przed społeczeństwem, czyli przed kim? Społeczeństwo musi mieć jakąś reprezentację. I tu wracamy do tego, o czym mówiliśmy na początku – ktoś musi definiować cele uczelni i rozliczać z ich osiągania. A takie mechanizmy nie istnieją. W świetle obowiązującej ustawy minister nie może stawiać uczelniom zadań. Wydaje mi się, że istnieje problem odpowiedzialności wewnętrznej i zewnętrznej. Demokracja akademicka cierpi na pewnego rodzaju uwiąd.

Co to znaczy?

Wyborom nie towarzyszy poważna debata programowa. Zainteresowanie jest niewielkie. Jesteśmy właśnie w trakcie wyborów władz akademickich. W głosowaniach na wydziałach nie ma wymogu quorum. I okazuje się, że frekwencja bywa niższa niż średnia frekwencja w wyborach w państwie. To świadczy o czymś niepokojącym, bo przecież to środowisko powinno być najbardziej świadome. Naszym podstawowym obowiązkiem w demokracji jest właśnie oddanie głosu. A. tymczasem na zebranie, na którym są wybierani elektorzy rektora, przychodzi 30 proc. uprawnionych do głosowania doktorów habilitowanych. To co o tym można powiedzieć?

No właśnie nie wiem. Nie chcą przyjść? Nie wierzą w zasady demokracji akademickiej?

Może wierzą, ale nie widzą związku między dokonanym wyborem a tym, co się będzie działo…

Myślą, że wszystko jest z góry ustawione?

Że to nie ma znaczenia. I trochę mają rację. Oczywiście w dłuższym wymiarze to wpływa na ich los, ale nie ma tej świadomości. Demokracja akademicka jest specyficzna, jest to „demokracja przymiotnikowa”. Bo przecież elementami ustroju demokratycznego są nie tylko głosowania. Są nimi też media, partie, stronnictwa, które wyrażają jakieś poglądy, które działają też po rozstrzygnięciu wyborów. To one kształtują opinię publiczną przed wyborami. W demokracji akademickiej tego wszystkiego nie ma. Nie ma mediów, które by służyły komunikacji. Nie ma partii. To jest demokracja, która sprowadza się do głosowań przy braku informacji.

W związku z tym wygrywa być może ten, kto jest najbardziej rozpoznawalny np. dzięki swoim osiągnięciom naukowym?

Doświadczenie nie potwierdza takiej tezy, choć zdarzało się, że na czele uczelni lub wydziałów stawały naukowe autorytety. Jednak nawet najwybitniejszy uczony nie musi się orientować, co jest ważne w kierowaniu wielką organizacją. To są inne kwalifikacje. Przez wiele lat pełniłem funkcję dziekana. I myślę, że etos pracy naukowej jest zupełnie inny niż zasady kierowania. Zarządzanie to jest bieg przez płotki – jest płotek, trzeba podjąć decyzję i działać przy niepełnej informacji. To jest sposób myślenia właściwie obcy uczonemu, który dąży do pełnego wyjaśnienia problemu.

Oczywiście wśród ludzi zajmujących się nauką jest grupa takich, którzy potrafią działać i tak, i tak. Kilku świetnych naukowców osiągnęło spektakularne sukcesy w biznesie. Przykładem jest znakomity matematyk James H. Simons, który w latach swojej młodości postawił na nogi departament matematyki na uniwersytecie w Stony Brook i napisał szereg ważnych prac z czystej matematyki. Następnie założył firmę inwestycyjną Renaissance Technologies, która osiąga na Wall Street miliardowe obroty. Są więc ludzie, którzy potrafią i jedno, i drugie. Dziś Simons jest w czołówce najbogatszych ludzi świata, a pieniądze, które zarobił, zwraca nauce, finansując edukację matematyczną i badania naukowe. Także w Warszawie. Ale to spektakularna, wyjątkowa historia.

Polscy naukowcy nie są dobrymi menedżerami?

Z definicji naukowcy nigdy nie będą dobrymi menedżerami, bo jak powiedziałem, to jest inna konkurencja. Uważam jednak, że osobiste doświadczenie pracy naukowo-dydaktycznej jest bardzo pomocne w zarządzaniu uczelnią. Nie bardzo wierzę, że będzie to dobrze robił po prostu menedżer. Trzeba więc znaleźć mechanizmy, które będą umiały selekcjonować tych naukowców, którzy nadają się do zarządzania. Trzeba inwestować w te osoby, kształcić je, pomagać im rozwijać się w tym kierunku. Ale system wyborczy, który polega na tym, że zbiera się grupa często przypadkowych osób i wybierają one kogoś, nie będąc do końca zorientowane co do jego programu i kwalifikacji, na pewno nie jest dobry… Kandydat jest oceniany przez osoby jeszcze mniej kompetentne niż on sam. To jest raczej konkurs piękności, a może raczej zakulisowych negocjacji.

Jak zatem powinny wyglądać wybory władz uczelni?

Trudne pytanie na sam koniec… Nasza strategia przewidywała wybór rektora przez radę powierniczą. W każdym razie wizję rozwoju oraz kwalifikacje kandydata na to stanowisko powinna oceniać komisja, w skład której w przypadku najważniejszych uczelni mogliby wejść także eksperci z zagranicy. Pierwsza kwalifikacja powinna być merytoryczna, a ewentualnie druga demokratyczna. To, co jest teraz, jest bez sensu. Możemy trafić dobrze albo niedobrze.

Autonomia to wolność. Wolność jest darem, z którego jednak trzeba umieć korzystać…

Tak, i pamiętajmy też, że wolność jest powiązana z odpowiedzialnością.

Prof. dr hab. Stefan Jackowski (ur. 1951) – matematyk, profesor zwyczajny na Wydziale Matematyki, Informatyki i Mechaniki Uniwersytetu Warszawskiego. W latach 1990-1996 i 1999-2005 dziekan tego wydziału. Prezes Polskiego Towarzystwa Matematycznego w latach 2005-2013, członek Komitetu Matematyki PAN. Członek Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych. Autor licznych artykułów i opracowań z zakresu szkolnictwa wyższego. Koordynator merytoryczny Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego do 2020 r. przygotowanej przez zespół E&Y i
IBnGR. Kilkakrotnie kandydował na stanowisko rektora UW, prezentując reformatorski program.